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Sujet de fin d'étude contrôle de gestion : Tableau de bord

Conception et mise en œuvre d’un tableau de bord
Blog types
Pédagogique
Type
Audit / Contrôle de Gestion / Comptabilité / Finance
 

 

Le tableau de bord a un rôle essentiel en entreprise. Il permet le pilotage de l’entreprise et d’apprécier les différentes délégations et le rôle de chacun. De cette façon on peut arriver à faire des prévisions et à contrôler la gestion prévisionnelle.

Pour mettre en œuvre le tableau de bord, l’entreprise doit demander à ses salariés (ceux qui sont concernés) de consacrer une petite partie de leur temps à son application. Parfois, cela n’est pas   forcément évident c’est pourquoi, il est important de les sensibiliser à son rôle dans la gestion de l’entreprise et à la pérennité de cette dernière. Dans cet article on va traiter le processus de mise en place d’un tableau de bord.


1-  Définition, missions et cadre d’analyse des tableaux de bord 

Le but est de présenter le tableau de bord en clarifiant ce que le terme représente et en précisant son champ d’application et son cadre d’analyse.

Un outil “à géométrie variable” :

Le tableau de bord peut être défini, dans un premier temps et d’une manière générale, comme :

C’est un instrument de gestion. A ce titre, il répond à des besoins d’information (décision), de contrôle et d’anticipation (les missions correspondantes sont précisées dans le paragraphe suivant).

N’étant pas astreint à un cadre normatif, les tableaux de bord peuvent répondre à ces besoins en recouvrant des formes différentes. On peut donc parler à leur sujet d’outils “à géométrie variable” et identifier 4 axes d’analyse qui permettent de montrer leurs caractéristiques principales et donc de les définir . Il s’agit :

  • Du degré de réactivité des tableaux de bord qui détermine la mesure dans laquelle les outils sont susceptibles de favoriser une action rapide sur les évènements en cours. Les éléments qui peuvent intervenir ici sont par exemple : le délai et la fréquence d’édition, la présence plus ou moins importante d’indicateurs prévisionnels ou d’indicateurs de suivi.
  • Du degré de décentralisation des tableaux de bord qui indique les niveaux hiérarchiques (direction, responsables fonctionnels, responsables opérationnels) auxquels les instruments sont implantés.
  • Du champ d’application des tableaux de bord dont l’étendue est fonction de la nature des objets couverts par les outils. Ces objets peuvent être à caractère financier, se rapporter à des éléments de production, aux clients, aux fournisseurs, à la qualité, aux actifs immatériels, etc…. Ils peuvent être internes ou externes à l’entreprise. Il peut s’agir enfin de moyens ou de résultats.
  • De la nature des données fournies par les tableaux de bord, c’est- à-dire du type de langage utilisé pour représenter la performance des objets contrôlés. Plusieurs catégories d’indicateurs peuvent être sollicitées : des indicateurs comptables et financiers, des indicateurs quantitatifs non financiers, des indicateurs physiques, des indicateurs qualitatifs.

 

Controle de gestion : tableau de bord

 

Principaux rôles :

Les missions du tableau de bord varient en fonction de la forme que l’outil revêt. Elles ne s’imposent donc pas en soi, mais dépendent de la représentation de l’organisation que l’on souhaite voir figurer dans l’instrument, et des fonctionnalités que l’on envisage de lui attribuer.

  • En tant qu’outil d’aide à la décision, le tableau de bord a pour première vocation de fournir un ensemble d’informations à un responsable pour que celui-ci puisse orienter ses décisions et ses actions en vue d’atteindre ses objectifs. Les informations doivent être fiables, intelligibles, synthétiques et produites souvent.
  • Le tableau de bord a également pour mission complémentaire de favoriser la maîtrise des évènements qui interviennent en amont des résultats financiers. Il doit pour cela être réactif (ce qui suppose des périodicités de diffusion rapprochées) et contenir des indicateurs physiques en prise directe sur les variables opérationnelles (qualité, délais, flexibilité, variété) qui sont à l’origine des processus de création de valeur.
  • Le troisième rôle fondamental du tableau de bord est celui qui est le plus débattu aujourd’hui dans la littérature [KAPLAN et NORTON, 1993,1996,2000 ; LORINO, 1997]. Il consiste à assurer la cohérence entre la stratégie et les opérations.

Les avantages d’un tableau de bord

Le tableau de bord :

  • Favorise l’adoption d’une approche globale en matière de gestion, car il établit un lien entre le système de contrôle financier et l’organisme et d’autre mesure pouvant servir à déterminer les politiques, les stratégies et le rendement.
  • Peut aider les organismes sans but lucratif à communiquer leurs résultats selon un mode de présentation et dans un langage que es bailleurs de fonds et d’autre secteurs peuvent comprendre
  • Oblige les organismes à énoncer des objectifs clairs et à repenser la stratégie adoptée pour atteindre ces objectifs

 

Les enjeux d’un tableau de bord

Le tableau de bord présente des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service. Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à un objectif de gestion fixé. Ainsi l'utilisateur sait quelles actions il doit entreprendre pour atteindre son objectif.

Le TDB a pour principales finalités :

  • de focaliser sur l’atteinte des performances clés.
  • de décider d’actions globales à entreprendre.
  • de communiquer la stratégie.

 

Contenu informationnel des tableaux de bord

Un tableau de bord c’est tout un instrument de reporting par excellence grâce à son contenu. Certes ce contenu se diversifié selon les besoins des utilisateurs, il contient autre que les éléments chiffrés (ces éléments permettent d’avoir un jugement sur les résultats).

Ces informations méritent d’avoir une vue régulière de la situation de l’entreprise, ainsi de contrôler les coûts en comparant la réalité au budget.

  • les informations d’activité s’avèrent à l’interprétation des coûts et recettes précédemment analysés.
  • les informations d’efficacité sont spécifiques a chaque entreprise parce qu’elles reposent sur la maîtrise des points clés qui permettent de saisir la contribution de chaque secteur de l’entreprise, a sa rentabilité et a son expansion.

 

Le tableau de bord et le contrôle de gestion

Le tableau de bord occupe une place spécifique au sein du contrôle de gestion parce qu’il offre des perspectives de contrôle différentes de celles proposées par la comptabilité de gestion, les budgets et le reporting (dont une partie est néanmoins assurée par le tableau de bord).

C’est en cela qu’il est présenté aujourd’hui comme un outil de changement dans le contrôle de gestion apte à s’adapter aux enjeux actuels des entreprises. Les caractéristiques distinctives du tableau de bord tiennent à sa réactivité, à la représentation de l’entreprise qu’il est susceptible de proposer, et enfin à sa flexibilité.

A la différence des outils traditionnels du contrôle de gestion qui constatent essentiellement des résultats et produisent des informations financières de type “rétroviseur” orientées vers le passé, le tableau de bord possède des attributs (ouverture à des éléments de performance non financiers, caractère synthétique, fréquence de parution élevées) qui lui permettent de suivre les évènements en cours et de guider les actions correctives lorsque la situation le réclame et avant “qu’il ne soit trop tard”.

Par ailleurs, le filtre qu’utilise le tableau de bord pour décrypter la performance de l’entreprise est moins restrictive que celui de la comptabilité de gestion, des budgets et du reporting. Ces outils n’en fournissent en effet qu’une représentation partielle focalisée sur l’évaluation du montant des ressources consommées ou créées par l’entreprise. Le tableau de bord en incorporant des indicateurs non financiers dans sa “grille de lecture” est capable en revanche de couvrir plusieurs aspects de la performance et notamment les éléments qui se trouvent à l’origine des processus de création de valeur

Enfin, le tableau de bord est l’instrument du contrôle de gestion qui offre le plus de souplesse et le moins de “lourdeur”. Sa mise en place et son utilisation nécessitent des moyens moindres que ceux requis dans le cas des systèmes budgétaires ou de calcul de coûts, et son implantation est aussi plus rapide (quoiqu’il faille tenir compte ici de l’ampleur du projet). C’est ce qui explique par exemple que le tableau de bord est l’outil du contrôle de gestion le plus répandu et utilisé dans les petites et moyennes entreprises. L’instrument est également flexible.

Il s’adapte en effet à toutes les formes d’organisation (et aux styles de management correspondants), y compris celles relevant des logiques systémiques qui sont étrangères aux budgets et aux techniques de calcul de coûts traditionnels

En marge de ces oppositions, il existe des zones de recouvrement entre les tableaux de bord et les autres outils du contrôle de gestion. Ainsi dans de nombreux cas par exemple, une partie des données de reporting sont extraites des tableaux de bord. Elles cohabitent donc au sein des mêmes outils avec les données de pilotage.

Les tableaux de bord reprennent également souvent, et dans des proportions plus ou moins grandes, les données fournies par les budgets ou la comptabilité de gestion


2- Classification du tableau de bord

On peut classer les tableaux de bord en trois niveaux selon la nature des indicateurs. On distingue ainsi :

  • Niveau stratégique
  • Niveau fonctionnel
  • Niveau Opérationnel

 

T.D.B Stratégique

Les indicateurs appartenant à ce type de T.D.B. sont intimement liés à la politique et à l'image de marque de l'entreprise. Ils sont généralement à caractère générique et on les appelle indicateurs de stratégie ou indicateurs de résultat.

On peut définir un indicateur de stratégie comme celui qui décrit des résultats, obtenus du point de vue qualitatif, par rapport aux objectifs fixés par la politique de l’entreprise.

Exemple :

  • UNE CIBLE D'EVALUATION : Image de marque de l'entreprise.
  • UN FACTEUR A EVALUER : Sécurité du système d'information.
  • LES CRITERES A RESPECTER : Disponibilité de l'information, Intégrité de l'information, Confidentialité de l'information.

 

On va donner à chacun de ces critères une pondération qui sera intimement liée à l'image, que l'entreprise désire donner à ses clients et partenaires. Suite à cette pondération, la direction va s'intéresser au suivi des indicateurs attachés au(x) critère(s) de plus haute pondération car il(s) sera (seront) considéré(s) comme étant le(s) plus représentatif(s) de l'image de marque.

Ainsi, s'il s'agit d'une entreprise de vente par correspondance, on va s'intéresser aux critères : disponibilité de l'information et intégrité de l'information.

On peut constater que dans ce type d'entreprise :

  • L'indisponibilité de l'information peut se traduire par une perte d'activité.
  • Si l'information est disponible mais l'intégrité n'est pas assurée, ceci peut se traduire par des dysfonctionnements organisationnels et / ou la perte du client.

 

Les indicateurs seront alimentés par consolidation des indicateurs du niveau fonctionnel correspondant.

T.D.B fonctionnel 

Les indicateurs appartenant à ce type de T.D.B. sont de deux natures : indicateurs d'efficacité et indicateurs de satisfaction

Un indicateur fonctionnel décrit des résultats atteints en termes de qualité avec un double point de vue qui comporte à la fois la vision d'efficacité du fournisseur du service et la vision de satisfaction du client ou utilisateur du service.

La collecte se fait avec les deux types de population et il y aura un T.D.B. par application concerné.

Exemple :

  • UNE CIBLE D'EVALUATION : Application Informatique
  • UN FACTEUR A EVALUER : Sécurité du système d'information.
  • LES CRITERES A RESPECTER : Disponibilité de l'information, intégrité de l'information, confidentialité de l'information.

 

S'il s'agit d'une entreprise de vente par correspondance, la consolidation de certains indicateurs attachés aux critères de disponibilité et intégrité va permettre d'alimenter les indicateurs de niveau stratégique, les autres seront traités au niveau fonctionnel.

Au niveau fonctionnel, on traite les indicateurs de satisfaction dédiés aux clients (utilisateurs des applications informatiques) ainsi que les indicateurs d'efficacité des fournisseurs (services informatiques). On peut élaborer certains indicateurs d'efficacité par consolidation des indicateurs opérationnels collectés directement de l'ordinateur.

C'est au niveau fonctionnel que l'élaboration des indicateurs est la plus complexe, mais c'est aussi à ce niveau qu'on peut déceler la plupart des menaces et prendre les principales mesures de sécurité, car on peut agir rapidement par démultiplication.

T.D.B Opérationnel 

Les indicateurs de ce type de T.D.B. vont décrire une situation du point de vue quantitatif pour constater des résultats qualitatifs par rapport à des valeurs de référence établis. La collecte de l'information peut se faire par simple mesure et / ou comptage.


3- Processus de mise en place d'un tableau de bord

Il est évident que toute entreprise a une antériorité en termes de système de mesures (indicateurs, objectifs,…). Dans ce contexte, le premier objectif à réaliser un état des lieux du système existant. Il permettra aussi de sensibiliser les principaux acteurs de l’entreprise aux enjeux du système de mesures qui va être créé. Le diagnostic de départ et une phase dans indispensable le sens qu’il permet d’identifier dès le début les failles du dispositif existant et de se mettre d’accord sur les caractéristiques du nouveau système.

Pour installer un tableau de bord, il faut passer par plusieurs étapes à savoir :

Etape 1 : L’identification des facteurs clé de sucées (FCS).

Il est essentiel d’identifier dans un premier temps les FCS qui sont les quelques axes de changement majeurs indispensables afin d’accéder à la vision du dirigeant. Il s’agit donc de répondre à la question «Qu’est ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs à long terme, pour accéder à notre vision du futur ? »

Les FCS ne se déterminent pas de manière unilatérale par un dirigeant ou ne petite équipe de cadres. Il s’agit au contraire d’une démarche méthodique, qui part de l’observation des faits (SWOT…) avant d’en déduire des axes de changement.

Etape 2 : La définition des mesures clés de sucées (MCS).

Il s’agit d’identifier les mesures qui vont permettre de vérifier si l’entreprise se trouve sur la bonne trajectoire. Plusieurs principes doivent être respectés :

  • Les MCS doivent être la déclinaison directe et quantifiée des FCS. Elles sont nécessairement limitées à une vingtaine
  • Chacune des MCS doit être considérée, non pas de manière isolée, mais comme faisant partie d’un ensemble plus vaste qui interagit avec elle. Les indicateurs doivent s’influencer les uns les autres avec des relations de cause à effet.
  • La sélection de MCS doit prendre en compte, de façon équilibrée, la distinction entre indicateurs «avancée», qui prédisent la performance future, et indicateurs «rétroviseurs» qui mesurent la performance effectivement réalisée.
  • La sélection des MCD doit être équilibrée entre les cartes axes finances, clients, processus, apprentissage.

 

Etape 3 : Le choix de bons indicateurs « financier ».

Il s’agit de choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les orientations stratégiques sous-jacentes. Que faut-il apporter aux actionnaires ?

Les mesures peuvent se situer en terme de profit (Marges, bénéfices, ROI, réduction du BFR,…) ou en termes de croissance (CA, parts de marché…)

Etape 4 : Le choix de bon indicateurs « Clients ».

Pour atteindre les objectifs visés, comment l’entreprise doit être perçue par les clients ? Les indicateurs sont ici plus variés et s’expriment en termes de perception (satisfaction, image, valeur), de comportement (récurrence d’achat, part de marché, fidélité, part de marché) ou d’état du portefeuille (part de marché par segment, ancienneté de la clientèle, taux de renouvellement etc…)

Etape 5 : Le choix de bon indicateurs « Processus »

En quoi les processus doivent-ils exceller satisfaire les clients et les actionnaires ? Les mesures concernant ici typiquement la qualité des produits et des prestations, le temps de cycle, la productivité, l’efficacité et de l’efficience de l’organisation.

Etape 6 : Le choix de bon indicateurs « Apprentissage »

Les performances d’une organisation dépendent en grande partie de la motivation et des compétences des individus qui la composent. Les indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des ressources humaines dans l’entreprise : compétences, motivation, capacité, innover…

Etape 7 : L’établissement de la carte stratégique

Toutes les MCS ainsi définies viendront confirmer ou infirmer que l’entreprise est sur la trajectoire choisie et que les leviers associés (FCS) sont bien actionnés.

L’étape de constitution du T.D.B ensuite à assembler ces MCS et à identifier entre elles des relations de cause à effet de manière à obtenir un système de mesures et de pilotage efficace et reflétant la réalité de l’entreprise de façon claire.


Conclusion

Les tableaux de bord occupent une place significative au sein du contrôle de gestion puisqu’il représente un outil de degré de sophistication élevé dans le processus de pilotage. Néanmoins les tableaux de bord de gestion recouvrent des réalités différentes. Cela se vérifie à l’échelle de l’ensemble des entreprises, mais surtout entre les organisations familiales et les filiales et succursales de groupes. Les instruments implantés dans cette seconde catégorie d’entités se révèlent globalement plus complexes et plus proches conceptuellement de la notion de tableau de bord, telle qu’elle est définie dans la littérature, que les outils des entreprises familiales. Ces dernières détiennent des instruments moyennement réactifs, dont les données sont pour l’essentiel financières et dans une minorité de cas physiques. Les tableaux de bord de ces entreprises sont destinés avant tout aux dirigeants et parfois aux responsables fonctionnels. Ils contiennent des indicateurs se rapportant à la performance financière et dans une moindre mesure aux variables clés de gestion. Les outils des filiales et succursales de groupes sont en revanche plus réactifs, plus décentralisés et plus étendus en termes de champ de pilotage puisque leur contenu intègre des indicateurs financiers, des indicateurs se rapportant aux variables clés de gestion, et des indicateurs relatifs aux clients.

Donc la mise en place d’un tableau de bord prospectif est un pas stratégique dans la mise en place des outils permettant de gérer tout le processus d’activité afin d’améliorer les résultats et d’atteindre les objectifs.


Bibliographie :

  • Tableau de Bord/Christope Germain/Editeur : e-Theque/Publication : 2003
  • Le tableau de bord prospectif : pilotage stratégique, les 4 axes du succès, line nishimata et roberts. kaplan, 1998.
  • Principes et mise en place du tableau de bord de gestion j.de guerny, j.c. guiriec et j.lavergne - delmas et cie.
  • Le contrôle de gestion - méthode outils tableaux de bords, par herve allegre – françois mouterde, édition du moniteur - collectivités locales, 1989
  • Le contrôle de gestion - pour améliorer la performance de l'entreprise, par de n. guedij aux éditions d'organisation.
  • Elaborer des objectifs et un tableau de bord de suivi/Barouch,Grilles/AFNOR/2010
  • https://www.apce.com/pid6092/les-tableaux-de-bord.html?espace=3